京东外卖的“美团经验包”，到期了

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进入2.0阶段。

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从抢地盘到算账单，比“京东外卖2.0”先来的，是负责人的出走。

11月4日，据媒体报道，京东本地生活业务负责人郭庆因“个人原因”离职，京东方面确认了这一消息。

接任人选暂未公布，但接近京东的人士向媒体透露，郭庆离任后，本地生活业务转入以“供应链创新”为核心的“京东外卖2.0”阶段。

郭庆的履历，本身就是一份说明书。2014年，他加入美团，一手推动酒旅业务，2020年进入美团最高决策机构S-team。

在业内看来，郭庆是京东从美团挖来的“经验包”，也确实将京东外卖“从0到1”的仗打完了。

2025年2月，京东外卖高调上线，“免佣、全职骑手五险一金、百亿补贴”三板斧下去，日单量四个月内冲到2500万单，市场份额一度摸到约31%。

那也是京东本地生活最接近“改变格局”的时刻。但遗憾的是，补贴一退，京东外卖的底色就露了出来，2026年初份额回落到7%左右。

某种程度上，一个规律又被市场验证，用补贴买来的份额，和用效率挣来的份额，或许并不是同一种东西。

当然，换人不是对过去的否定，而是对下一阶段新的定价。只是，市场仍需要思考的是，京东为什么在这个时间换挡？于行业来说，京东的外卖2.0阶段，到底意味着什么？

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京东外卖负责人出走

在互联网大厂的叙事里，负责人的人事变动，从来不是一个需要被当真追问的答案。真正值得看的，是京东外卖业务的变动以及阶段的切换。

11月4日，据媒体报道，京东本地生活业务负责人郭庆因“个人原因”离职。京东方面也确认了这一消息，并表示“公司感谢郭庆在任职期间的付出”。

值得玩味的是，有接近京东的人士向媒体透露，郭庆离任后，京东的本地生活业务，将转入以“供应链创新”为核心的“京东外卖2.0”阶段。

业内人士表示，郭庆的离开时间点，恰好卡在京东外卖从“不惜代价抢一张牌桌”，滑向“算清楚每一单亏多少”的中间地带。

在业内看来，郭庆是京东请来的“美团经验包”。

2024年1月，京东以CEO顾问身份加入京东，同年8月出任达达董事会主席，2025年7月本地生活服务事业群成立后担任负责人，向CEO许冉汇报。

京东挖来郭庆，用意并不隐晦。京东做外卖，冷启动最缺的不是运力，毕竟，达达的配送网络已经在手，缺的是本地生活的平台化运营经验。

而商家拓展、地推管理、双边网络效应，这些是美团用十几年长出来的肌肉，郭庆身上带着这些基因。

郭庆确实把“从0到1”的仗打完了。

2025年2月，京东外卖正式官宣上线，3月起全量铺开。打法虽然没有任何新意，但足够有效，商家免佣、全职骑手五险一金、百亿补贴，同时抡下去，瞄准的是行业多年积累的软肋，商家对高佣金的怨气，和骑手对保障缺失的不满。

彼时，刘强东还亲自站台，这笔生意也被外界视为京东的“一把手工程”。

数据跑得比预期快。上线不到四个月，2025年6月，京东外卖日订单量突破2500万单，艾瑞咨询测算其占据全国外卖市场超过31%的份额，在品质外卖细分市场的占有率约45%。

到了2026年2月上线一周年，京东外卖累计下单用户超过2.4亿，超200万餐饮门店入驻。

用不到半年时间拿到三成份额、两千多万日单，京东外卖表现的非常激进。郭庆在美团身上“肌肉记忆”的移植，前半段可以说是成功的，他知道商家怎么谈、补贴怎么打，以及双边网络从哪一端先撬动。

不过，“从0到1”有一个分界线，因为成功标准是“有”，不是“对”。

做到“有”，靠的是投入强度和执行力；做到“对”，靠的却是单位经济模型能不能自己站住。

一个值得留意的细节是，2025年全年，京东新业务经营亏损466.41亿元（人民币，以下未标注则同），营销开支从480亿元，飙到840亿元；集团归母净利润则从414亿元，腰斩至196亿元，外卖是最大的亏损源，野村调研给出的单均亏损是3.3元。

到了2026年初，瑞银的数据显示，京东外卖的日单量回落到约800万单，订单量份额约7%，美团和淘宝闪购分别占51%和42%。

从高峰期逾三成的高点回落到7%左右，蒸发的那部分，与其说是用户流失，不如说是补贴退潮后，那些本来就不属于“效率型外卖”的订单，回到了它们原本该在的地方。

图：京东2025年分业务利润情况

来源：京东财报《听筒Tech》截图

可以说，郭庆完成了他的任务，把京东外卖从没有做到有声量。但当业务重心从用补贴换规模转向用效率换生存时，需要的是一套不同的能力组合。

“从0到1”，郭庆划下了一个句号。接下来，京东外卖要写的，则是另一个故事。

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京东外卖换挡

要将京东外卖新阶段举措和人事变动看清楚，仍要回到外卖这件事本身。

京东做外卖的初衷，写在2024年的焦虑里。彼时，京东电商主站增速放缓，在电商新势力的挤压下，“高频入口缺失”被反复提及。

外卖业务被寄望于解决这件事。诸如，用一日三餐的打开频次重新激活用户，用即时配送网络为秒送和即时零售铺路。而郭庆的任务，就是把这个逻辑从图纸上搬下来。

郭庆做到了前半段，将订单冲上去了，但代价是惨重的。标普这样测算，新业务亏损蚕食了京东零售与物流业务营运利润的82%。也即是说，京东用主站和物流赚来的钱，去填一张用补贴换来的外卖订单表。

在业内人士看来，更隐蔽的一层，是“高频打低频”的叙事，在京东的体系里似乎并没有跑通。

诸如，秒送模块的月活在2025年二季度见顶后明显回落，而同期京东日用百货的增速并未同步放缓。后者的增长更多来自商品组合优化和3P生态改善，而不是外卖带来的高频用户转化。

换句话说，高频打开和货架购买是两种心智，流量层面的连通不等于交易层面的承接。此前，美团自己也曾尝试用本地生活的高频反哺货架电商，同样没有跑通。

这也意味着，京东为外卖付出的数百亿元亏损，不仅没有换来可持续的份额，在最核心的战略协同上，也没有兑现当初最想拿到的那张支票。

图：京东外卖主业

来源：京东APP，《听筒Tech》截图

因此，从这个逻辑来看，郭庆的离开，本质上是业务阶段换了，能力半径的匹配关系也需要跟着换。

也即是说，如果京东外卖在2025年的关键词是“冲刺”，需要一个擅长开疆、能将业务从没有做到有声量的人。

那么，2026年，关键词是“止损”，需要的，是能将单均亏损（野村测算2025年约3.3元）持续压下去、把配送资产从内部结算切成市场化定价、把供应链能力塞进每一个履约环节的人。

于是，“京东外卖2.0”的动作很具体，就是把外卖从一项“烧钱换规模”的业务，重新装回京东的供应链骨架里。

从目前来看，京东的第一个动作，是往上游走。

2025年7月推出的七鲜小厨，被视为2.0的载体，是嵌在供应链里的标准化出餐节点。要求是做到净菜工厂统一洗切配、冷链直送、机器人出餐，把“品质外卖”变成可复制、可控成本的供给能力，绕过撮合直接控制供给。

第二个动作是往体外切，将即时配送资产并入京东物流后按市场价结算，外卖从“重资产养运力”变成“轻资产买运力”。

减亏也在同步发生。2026年一季度，京东新业务（以京东外卖为主）经营亏损收窄至103.5亿元，较2025年四季度明显改善；二季度进一步收窄至98.5亿元，其中外卖亏损同比减少超50%（京东官方口径）。

两个动作合在一起，2.0的轮廓就清楚了。

前端用七鲜小厨把供给做重，后端用市场化结算把配送做轻。京东管理层也将话说得也很直白，“不追求短期爆发的订单数量”，要“围绕体验、成本、效率，打造餐饮领域的京东模式”。

也就是说，不再用美团的规则跟美团打，换一套京东自己算得过来的规则，靠供给的确定和成本的可控性。

这套规则能不能让京东外卖回到30%的份额目标，是另一个问题。

但它回答了一个问题，一个没有骑手密度优势、没有双边网络先发优势的玩家，在外卖这个行业里，到底还需要靠什么稳定市场。

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行业转弯，京东外卖2.0好使吗？

放到行业里看，京东的换挡并不是孤例。外卖大战打了一年多，三家公司都在重写游戏规则。

美团方面退出补贴战，2026年二季度单均补贴压到1.3-1.4元，单均UE转正至0.4元；官方数据显示，今年15元以下外卖订单占比同比减半，实付单均价回升。

核心本地商业板块，2025年三季度经营亏损约141亿元，2026年二季度转为盈利约56.7亿元。

阿里的亏损还在，但方向先换了。

今年6月，据媒体报道，尽管在2026年第一季度，阿里的外卖亏损仍在170-190亿元，但淘宝闪购的单均亏损从“血亏”压到约1.5元，新财年投入直接砍半，日均单量从高峰回落30-40%。

蒋凡给的时间表是，2027财年单月UE转正、2029财年即时零售整体盈利。

与此同时，淘宝闪购的投入收缩，20亿元租金补贴砸向闪电仓，便利店开店目标从1000家上调到3000家，资源从“用补贴买外卖单量”转向“用仓配买社区零售的供给密度”。

三家公司的动作不同，但底层逻辑却是同一个，补贴没有分出胜负，只养出了用户的比价习惯。行业级的竞争焦点，正在从“谁更敢烧”回到“谁的供应链更深、履约更稳、每一单更算得过来”。

京东外卖2.0也是行业转向的一部分，只不过它的财务压力偏大，转得较急。

只是，新阶段的京东外卖，能支棱起来吗？

可以看到，京东手里的牌，不在骑手密度和补贴耐力上，优势是用供应链效率把一台冰箱、一部手机、一箱日用品的购买决策接过来，而不是用9块9的咖啡争夺打开频次。

所以，京东外卖2.0的官方口径是“供应链创新”和“精细化运营”，不再试图在外卖这个品类上跟美团拼补贴厚度，而是把外卖重新塞回自己擅长的轨道，用仓配效率和自营品质，去做“送得快且送得对”的确定性生意。

但京东外卖接下来的考题，或许比“从0到1”更难。

京东需要面对组织能力的错配。京东的供应链能力建立在商品标准化、SKU可控、仓网可计划的零售逻辑上，而外卖的供给主体是海量中小餐饮商家，配方与出餐高度非标。

七鲜小厨试图用自营标准化绕开非标，但万店复制考验的是现金流和组织能力，不是单店能不能炒出一盘好菜。京东擅长将一台冰箱送对，不等于能让几千个厨房在同一套标准下同时出餐。

另外，履约成本的账还没有算平。

国信证券测算，2026年二季度京东外卖单均亏损约4.5元；摩根大通估算，京东外卖单均骑手成本（含五险一金）约7.2元，高于美团约4.8元。

差距的根源不是配送本身，是密度。外卖的规模效应发生在城市、商圈和时段层面，单量再大，摊到每个三公里半径里密度不够，履约成本就压不下去。

补贴退坡后，京东日单量从2500万回落到约800万单，骑手站点同步收缩。骑手和单量之间一旦形成“单少、人走、体验差、单更少”的循环，靠七鲜小厨增加供给来解决，逻辑上南辕北辙。

虽然七鲜小厨解决的是“餐从哪来”，但京东外卖缺的是“单从哪来、人往哪去”。毕竟，供给的确定性可以提升品质，但品质本身不制造密度。

外卖2.0好使吗？它解了京东集团的题，还没有解外卖的题。换句话说，换账本是对的，京东外卖2.0的本质，是用供应链的慢变量去替代补贴的快变量，但弊端是它需要时间和耐心。

只是眼下，京东外卖的财务空间，恰恰是当下最稀缺的东西。至于这个版本能不能跑通，利润什么时候出现，才是京东真正要寻求的答案。

（头图来自京东官方微信。）