菜价、猪肉连跌数月，超市还能靠什么赚钱？

本文来自微信公众号： 灵兽 ，作者：十里

3R更容易在现有门店里先行试，增加熟食、面点和即食商品，对原有门店的改造幅度相对较小。

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食品价格连续数月下跌

10月CPI同比涨0.7%，较9月回落0.2个百分点。前10个月平均涨0.9%。

总数看着还算平稳，但把食品分项拆开来，情况就不一样了。

10月食品价格同比降2.9%，环比降1.0%。其中，鲜菜同比下降16.9%，猪肉下降8.6%，鲜果下降3.8%。蛋类同比上涨10.1%，与前几个月的下降趋势不同。天气、季节、养殖周期，都会让菜价肉价上下动。

食品价格的压力仍在，但不同品类已经出现分化。

同期非食品涨1.5%。粗算一下，把CPI往下拉的主要就是食品。非食品还在温和涨，米面粮油、肉禽蛋菜却一直往下走。

商超主力货架，摆的偏偏是食品和生鲜。一家超市里，生鲜和食品占的面积最大，损耗也最多。价格往下走，销售额和毛利额一起被压；房租、人工、冷链运营费用却不会跟着售价降。收入在缩，成本不动，利润就夹在中间。

拿一家店粗算笔账。食品占销售额六成，费用率20%。销量和毛利率都不动，食品价格降2.9%，整体销售额大约少1.7%。费用不变，费用率就被动抬高约0.4个百分点。

0.4个点不算大。可商超净利率往往只有1%到2%，按1.5%算，这一下就少掉约四分之一利润。

客流没少，销量没少，利润先薄了。

比“下跌”更该盯住的，是“连续”。跌一两个月，超市还能压库存、做促销，等价格回来。过去很多年也是这么过来的：食品价格总体温和涨，销售额跟着自然增长，偶尔回落，等一等就过去了。

可降幅连续几个月停在高位，等待本身就要花钱。商超面对的就不是一次性的毛利压力了，而是一个过去成立的假设，正在被改掉。

日本走过类似的路。上世纪90年代起，日本物价长期低迷，之后十几年CPI多在零附近徘徊。那段时间日本零售业老提“价格破坏”。低价原来只是少数企业的竞争手段，后来慢慢变成整个行业的常态。

大荣是那个年代的代表。靠低价起家，一度做到日本销售额最大的零售企业。可价格长期低迷，低价不再稀缺，早年扩张又留下债务，大荣一步步陷进去。2004年，大荣接受日本产业再生机构的重组支持。此后，永旺逐步加强对大荣的控制，并于2013年将其纳入旗下。

中国商超今天和当年日本不完全一样。日本是人口减少、老龄化，食品零售总量收缩，蛋糕在变小。中国是食品价格持续下行，每一块蛋糕在变薄。

表现不同，道理相近。主力品类长期在价格下行通道里，商超很难再指望价格回升来拉销售、修利润。

但价格下跌能解释销售额为什么缩水，解释不了另一件事：为什么越来越少的人，会专门为了买菜走进一家超市。

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生鲜引流逻辑失效

10月CPI里，降得最凶的几类食品是猪肉、蛋类、鲜菜。超市里，它们都摆在生鲜区。

生鲜在商超的商品结构里，一直是个低毛利、高损耗的品类。传统商超损耗率普遍在8%到10%，叶菜上架一两天，不是打折就是报损。

可商超还是把生鲜放在门店最显眼的位置。原因不复杂：它还有另一重身份，引流品类。

生鲜是高频刚需，顾客为买菜进店，顺手会带走米面粮油、日化、休闲食品。标品贡献的毛利，需要弥补生鲜让利带来的损失，并提供额外的利润空间。

说白了，这是一种交叉补贴，生鲜负责到店频次，标品负责毛利。

这套模型能不能转，看两个变量。一个是来客数，顾客得真为生鲜到店，还得产生连带购买。另一个是让利空间，商超得有足够的毛利额去补贴生鲜。

先看客流。它的松动，比这一轮降价早得多。

中国连锁经营协会的数据显示，在其调查的超市企业中，2025年，38%的超市企业实体门店来客数同比下降，全年关闭门店832家。中百集团连续五年亏损，公司自己的解释是线上渠道挤压、线下新兴业态分流客源。前置仓、社区团购、折扣店、会员店，各自分走了一块客流。

渗透率还在，频率在降。顾客并非完全离开线下，而是部分门店的到店客流正在减少。对依靠生鲜引流的商超而言，客流频次的变化，意味着连带购买机会也在减少。

这条线走了好几年，和菜价没什么关系。

再看让利空间。这一头，是今年才紧起来的。

食品价格往下走，生鲜单价跟着降。毛利率不变，每卖一斤菜、一斤肉挣到的毛利额也在缩。有超市负责人此前向《灵兽》表示，猪肉降价后销量上去了，销售额反而下跌。

成本端呢？冷链、人工、租金按月支出，不随菜价涨跌。毛利额在收，固定成本不动，商超能拿来补贴生鲜的余地，就被一点点挤小了。

所以，价格下行并不是客流流失的原因。渠道分流和消费习惯的变化，比它早得多。价格下行真正做的，是另一件事，把商超“还能靠让利换客流”的那点空间，压薄了。

一个走了多年的结构性变化，一个今年才出现的周期性压力。两件事叠在同一时间，生鲜引流的账就很难再算平。

财报上，这两种压力都看得见。

高鑫零售预计，2026年4月1日找9月30日（六个月）亏损5亿至5.5亿元，上年同期亏损1.27亿元。盈利预警里，公司把收入下降归因于两点：客单价下滑，以及客流受市场竞争分流。前一项和食品降价直接相关，后一项是多年渠道变化的结果。

生鲜本身没失去价值。它仍是高频刚需，仍能维系存量顾客的到店习惯。不再奏效的，是“用生鲜让利换增量客流、再靠标品回收毛利”这套经营方式。

这套方式，也不会随价格回升自动恢复。价格回升，让利空间能修复一部分。来客数的下滑来自渠道和习惯，不由价格决定。顾客一旦习惯了半小时送达，很少会因为菜价变化再回到原来的购买路径。

就像前文提到的日本的大荣走向困境，有债务和扩张的原因，也有一层，低价成为常态之后，它仍然依赖低价引流。

中国商超今天面对的局面，和它相近。生鲜还要卖，但如果仍把它当作主要引流手段，让出去的利润，很难再换回相应的客流。

生鲜还在亏钱，但换不回增量客流了，这才是商超最该担心的事。

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从卖食材到卖一顿饭

生鲜引流在失灵。商超要补回两样东西。一个不靠便宜的到店理由，一块不跟着菜价缩水的毛利。

这两年的调改店和新店型里，能同时补上这两样的品类，熟食、面点和即食冷柜。也就是所谓的3R商品。

毛利上，生鲜通常12%到15%，熟食和3R普遍30%以上。

一旦生鲜价格变动，货架上的价格牌很快跟着改。3R盯的是一顿饭的替代成本，消费者拿它和外卖、快餐、自己开火比。

食品价格往下走，生鲜毛利额被单价一点点压薄。3R是货架上少数能把原料降价的一部分留在自己手里的食品品类。

还能降低损耗。生鲜卖不掉，只能打折、报损。品相差一点但还能吃的原料，做成菜还能卖。

客流松动是走了好几年的结构性变化，和菜价没多大关系。3R对着的，也是一个结构性变化。

七普数据显示，2020年我国家庭户平均规模2.62人，十年间少了0.48人；一人户超过1.25亿户，约占全部家庭户的四分之一。

家庭结构变小，做饭这件事变贵。一个人开火，花钱的不是食材，是备菜和收拾。

前置仓分走客流，靠“不用出门”。3R争的是同一拨图省事的人，给的是另一种省事：“不用动手”。下班路过门店，饭是现做的，看得见，拿了就走，价格也比外卖好控制。

调改门店已经有些反应。永辉披露，调改门店双节期间3R品类销售额同比增长近400%。

当然，3R也不是唯一答案。

比如，会员店换的是利润来源。商品价格压得低，钱主要从会员费里来，顾客进门图的是选品和大包装，不是哪一样菜便宜。硬折扣换的是低价的来路。

它同样卖便宜，但便宜不靠别的品类补贴，靠精简SKU、做自有品牌、压低门店成本。生鲜让利是用毛利买客流，硬折扣是用效率造低价。前者菜价一跌就补不起，后者本来就是按低价算的账。

路数不同，做的是同一件事：重构顾客到店的理由，同时重构利润来源。

3R更容易在现有门店里先行试水。相比重建会员体系、调整供应链和自有品牌，增加熟食、面点和即食商品，对原有门店的改造幅度相对较小。

入场门槛低，做稳门槛高。

3R更像制造业。后厨要人，档口要地方，单位面积人工投入比标品货架更高，还涉及运营和中央厨房的建立，拿标准化换稳定。人工、损耗、报废，哪一头失控，30%的毛利率算到最后，未必比标品强。

还有一点，它也接不住所有客流。3R管的是“吃一顿饭”，只是家庭食品开销的一部分。它能让一部分人多一个进门的理由，也无法回到过去依靠生鲜吸引各类家庭消费者的经营模式。

3R不是生鲜的替身。它标出的是重心挪了一步：从卖食材到卖一顿饭，从赚商品差价到赚加工的钱。生鲜守刚需，3R接毛利和场景，标品做连带。

3R眼下能证明的，是它补上了一部分毛利，也多给了一个进门的理由。能不能撑起一家大店的全部利润，还没有答案。

回到宏观数据，猪肉同比降16.0%，蛋类降11.6%，鲜菜降7.3%，价格牌还会接着换。商超能做的，不是等它涨回去，而是在它还低的时候，把货架上卖什么、顾客为什么进门，重新排一遍。

旧账算不通了，新账还在算。（灵兽传媒原创作品）