中国软件出海，最扎心的一幕出现了

本文来自微信公众号： ToB老人家 ，作者：王戴明

一位做SaaS出海的朋友告诉我，他们刚签下一家欧洲客户。

谈价格时，他已经给了50%的折扣，客户仍然要求继续降价。

我一听，这不像是欧美客户的风格啊？

我和不少欧美客户打过交道，他们第一看重的往往是质量，也很注意维护供应商的合理权益，从来不会无底线的砍价。

直到朋友告诉我：“这家欧洲企业刚被一家中国公司收购，和他砍价的客户代表，是中国总部派过去的CFO”。我才恍然大悟。

另一位朋友也给我说了他的故事：

去年接了某国内汽车公司的海外项目。客户把价格砍到500万，但项目还没结束，交付成本已远超1000万。

客户安慰他：这个项目亏了，后面还有别的项目可以赚回来嘛。

可惜的是，项目越亏越多，他和团队终究没有等到“那个赚钱的项目”，就被公司全部裁掉。

这大概是中国软件出海最扎心的一幕：

你以为自己在赚海外的钱，实际上只是跟着中国客户去海外，继续赚一份更难交付、利润更薄的钱。

出海本来是为了逃离国内内卷，去服务更有付费能力、更愿意为价值买单的客户。

可很多软件公司出海后，最核心的一批客户依然是中国企业的海外机构。

市场换了，采购逻辑却没有换。

于是，国内那套压价、低价中标、承诺未来项目再赚回来的玩法，也被原封不动地带到了海外。

跟着中国企业出海，本来没有任何问题。

对于大多数中国软件公司来说，这是最现实的第一步。

你熟悉中国企业的管理方式、业务流程和决策习惯；客户也更愿意和熟悉的供应商合作。

拿下第一批海外项目，积累交付经验、搭建本地团队、验证产品能力，本来就需要这样的入口。

问题在于，很多公司把入口做成了终点。

一旦海外收入长期主要来自中国企业，采购权又仍然掌握在中国总部，软件公司面对的就不是一个真正意义上的海外市场，而是一个在海外的“中国市场”。

客户的办公室在欧美，但预算的审批、招标的规则却依然遵循国内逻辑。

功能要多，服务要重，价格要低，供应商可以赚点微薄的利润，但一定要榨干最后一滴剩余价值。

结果就是，软件公司掉进了一个幻觉：看起来有了海外收入，实际上仍然在做国内生意。

这就是为什么有些出海项目越做越累的原因：合规要求更多，服务成本更高，但客户却不会因此给出更高的价格。

利润没有出海，成本却先出海了。

中国客户当然可以是跳板。但如果我们只有中国客户，那这个跳板很快就会变成利润陷阱。

那为什么中国软件出海，却拿不到海外本土客户的订单呢？

其实严格来说，不是拿不到海外订单，而是拿不到高价值市场的订单。

在马来西亚等东南亚国家，中国软件就很受欢迎。

逻辑很简单：中国企业在马来西亚有很强的影响力。

对于马来本土企业来说，中国企业的管理方式就是先进管理方式。使用中国软件，就能学到这种先进管理方式。

这和当年SAP、Oracle打入中国市场的逻辑，如出一辙。

我们在欧美市场为什么很难赢得本土客户的信任？说白了，就是缺乏这样的影响力。

但这并非唯一的原因。

另一个原因在于，我们过去太依赖本土化优势。

相对于SAP、Salesforce等国外软件，我们更懂中国用户的使用习惯；和微信、飞书等生态的连接，也往往比国外产品顺手得多。

我们还擅长抓住国内企业看重价格的特点，用低价和SAP竞争。

但问题在于：这些优势一旦离开中国，就基本归零。

在海外市场，我们除了便宜，基本就没有任何优势。

那中国软件该怎么办呢？

我觉得，首先要意识到：出海是一场长期攻坚战。

先服务好中国在海外的分支机构，再借着这个机会，建立起海外团队和服务体系，积累口碑和本地服务能力，慢慢建立品牌影响力。

企业软件行业有一个特点：供应商的选择非常慎重。

因为一旦选择了某个软件，就可能要合作数年甚至十几年。如果选择了一个不靠谱的供应商，损失甚至会超过软件本身。

所以，出海的本质不是产品出海，而是服务出海、品牌出海。

特别是在欧美市场，我们没有在东南亚市场那样得天独厚的影响力，就只能靠长期扎根本土，来赢得本土客户的信任。

落到具体动作上就是：

1、把产品改造得更加全球化，而不是“中国化”

2、在目标市场拿出本地客户能够核验的成功案例；

3、建立稳定的本地团队，对交付和服务真正负责。

软件公司需要把自己当成一家全新的全球公司，而不是“中国软件的海外机构”。

把自己看成一个行业新人，慢慢积累团队、客户和口碑。

这条路很慢，但在当下，可能就是唯一的出路。

当然，中国企业出海，依然是中国软件公司很重要的机会。

问题其实不是该不该服务它们，而是该不该只服务它们。

如果产品价值、客户结构和定价权都没有变化，海外收入做得越大，可能只是更大规模地复制低价和亏损。

公司看起来出海了，商业模式却还在原地。

出海不是把软件卖到海外。

真正的出海，是让海外客户愿意为你的服务和品牌买单。